Glavni Ostalo Ocjene učinka zaposlenika

Ocjene učinka zaposlenika

Procjena učinka zaposlenika postupak je - koji često kombinira i pisane i usmene elemente - pri čemu uprava procjenjuje i pruža povratne informacije o radnom učinku zaposlenika, uključujući korake za poboljšanje ili preusmjeravanje aktivnosti po potrebi. Učinak u dokumentiranju daje osnovu za povećanje plaća i napredovanja. Ocjene su također važne kako bi pomogli članovima osoblja da poboljšaju učinak i kao put kojim mogu biti nagrađeni ili prepoznati za dobro obavljen posao. Uz to, mogu služiti i mnogim drugim funkcijama, pružajući polaznu točku s koje tvrtke mogu razjasniti i oblikovati odgovornosti u skladu s poslovnim trendovima, jasne linije komunikacije uprave i zaposlenika i potaknuti preispitivanje potencijalno neiscrpnih poslovnih praksi. Ipak Joel Myers bilježi u Memphis Business Journal da se 'u mnogim organizacijama ocjene učinka događaju samo kada uprava stvara slučaj da nekoga ukida. Nije ni čudo što je rezultat obostrani strah od sesije ocjenjivanja učinka - nešto što treba izbjegavati, ako je ikako moguće. Ovo nije način za upravljanje i motiviranje ljudi. Ocjena učinka trebala bi biti razvojno iskustvo za zaposlenika i 'nastavni trenutak' za menadžera. '

OCJENA I RAZVOJ IZVEDBE

Dok je pojam procjena učinka ima značenje za većinu vlasnika malih poduzeća, moglo bi biti korisno razmotriti ciljeve sustava ocjenjivanja. Oni su sljedeći:



  1. Poboljšati produktivnost tvrtke
  2. Donošenje informiranih kadrovskih odluka u vezi s napredovanjem, promjenama posla i otkazom
  3. Utvrditi što je potrebno za obavljanje posla (ciljevi i odgovornosti posla)
  4. Za procjenu učinka zaposlenika u odnosu na ove ciljeve
  1. Raditi na poboljšanju učinka zaposlenika imenovanjem određenih područja za poboljšanje, razvijanjem plana usmjerenog na poboljšanje tih područja, podržavanjem napora zaposlenika na poboljšanju putem povratnih informacija i pomoći, te osiguravanjem zaposlenikove uključenosti i predanosti poboljšanju njegovih performansi.

Svi se ti ciljevi mogu lakše ostvariti ako se poslodavac potrudi uspostaviti postupak ocjenjivanja učinka kao dijalog u kojem je krajnja svrha poboljšanje svih strana. Da bi stvorili i održali ovaj okvir, poslodavci trebaju informirati radnike o njihovoj vrijednosti, pohvaliti ih za njihova postignuća, uspostaviti evidenciju poštenih i iskrenih povratnih informacija, biti dosljedni u ophođenju sa svim zaposlenicima i tražiti radnike radi vlastitog uvida u procesi i operacije tvrtke.



Mala tvrtka s malo zaposlenika ili ona koja tek započinje ocjenjivati ​​svoje osoblje može se odlučiti za upotrebu unaprijed pakiranog sustava ocjenjivanja koji se sastoji od tiskanih obrazaca ili softvera. Softverski paketi mogu se prilagoditi korištenjem postojećih metoda ocjenjivanja u tvrtki ili odabirom elemenata s popisa atributa koji opisuju radne navike uspješnog zaposlenika kao što su učinkovita komunikacija, pravodobnost i sposobnost obavljanja traženog posla. Na kraju, međutim, mnoge tvrtke odluče razviti vlastiti obrazac i sustav ocjenjivanja kako bi točno odražavali uspjeh zaposlenika u svjetlu vlastitih jedinstvenih ciljeva i kulture. Pri razvoju sustava ocjenjivanja za malo poduzeće, poduzetnik mora uzeti u obzir sljedeće:

  1. Veličina osoblja
  2. Zaposlenici na alternativnom rasporedu rada
  3. Ciljevi tvrtke i željeno ponašanje zaposlenika koji pomažu u postizanju ciljeva
  4. Mjerenje performansi / rada
  5. Povećanja plaća i promocije
  6. Komunikacija sustava ocjenjivanja i pojedinačne izvedbe
  7. Planiranje izvedbe

Veličina osoblja

Mala tvrtka s malo zaposlenika može odlučiti koristiti neformalni pristup sa zaposlenicima. To podrazumijeva sastanak sa svakim zaposlenikom svakih šest mjeseci ili jednom godišnje i raspravu o radnom učinku i napretku pojedinca od posljednje rasprave. Povratne informacije mogu se pružiti usmeno, bez razvijanja ili korištenja standardnog obrasca za ocjenu, ali u mnogim slučajevima pravni stručnjaci savjetuju poslodavce da vode pisanu evidenciju kako bi sebi pružili veću pravnu zaštitu. Kako tvrtka povećava svoje osoblje, uvijek bi se trebao koristiti formalniji sustav koji koristi pisani obrazac za ocjenu razvijen interno ili eksterno, a rezultati procjene vezani su za povećanje plaće ili bonuse. Bilo da se procjena daje usmeno ili pismeno, vlasnik malog poduzeća mora redovito pružati dosljedne povratne informacije kako bi zaposlenici mogli poboljšati svoj radni učinak.



Alternativni rasporedi rada

Zaposlenici koji rade alternativni raspored rada - rade kod kuće, rade skraćeno radno vrijeme, dijele posao itd. - najvjerojatnije će trebati procijeniti svoj rad drugačije od redovnog osoblja s punim radnim vremenom kako bi bili pošteno ocijenjeni. Alternativni raspored rada može zahtijevati različite dužnosti za obavljanje posla, a ove nove odgovornosti treba ugraditi u ocjenu. Vlasnik malog poduzeća također bi trebao biti oprezan kako bi osigurao da se prema tim zaposlenicima postupa pošteno s obzirom na ocjenu i promaknuća koja iz toga proizlaze.

Ciljevi tvrtke i željena izvedba

Učinak zaposlenika, posebno u manjoj tvrtki, bitan je čimbenik sposobnosti svake tvrtke da ispuni svoje ciljeve. U poduzeću s jednom osobom postavljanje ciljeva i postizanje stvar je pretvaranja riječi u akciju, ali pomicanje poduzeća prema svojim ciljevima u većoj tvrtki znači da poslodavac mora shvatiti ulogu svake osobe u tom uspjehu i prenijeti tu ulogu njemu ili njoj, i nagradite ili ispravite njihov nastup. To također znači da bi procjena trebala sadržavati čimbenike kao što su sposobnost suradnje i osjećaj timskog rada, a ne samo individualni učinak.

Mjerenje / procjena izvedbe

Jednom kada se izradi popis zadataka i atributa, vlasnik ili menadžer malog poduzeća mora odrediti kako mjeriti uspješnost zaposlenika na tim zadacima. Mjerenje predstavlja još jedan objektivni element ocjene. U idealnom slučaju, mjerilo bi se prema prethodnom učinku, bilo da je riječ o pojedinačnom zaposleniku, grupi ili cijeloj tvrtki. Ako tvrtka tek razvija svoj sustav ocjenjivanja ili nema osnovnu uspješnost kojom bi se mogla mjeriti, trebala bi razviti realne ciljeve na temelju poslovnih potreba ili sličnih rezultata konkurencije.



Povećanja plaća i promocije

Kada razvija sustav ocjenjivanja, vlasnik malog poduzeća mora razmotriti vezu između procjene i povećanja plaća ili unapređenja. Iako se povratne informacije o učinku u svrhu razvoja / poboljšanja mogu dati usmeno, pismeni sažetak radnog učinka pojedinca mora pratiti povećanje plaće ili napredovanje (ili degradiranje ili ukidanje). Stoga je presudno da menadžer ili vlasnik male tvrtke redovito dokumentira radni učinak zaposlenika.

Način povećanja plaća utječe i na procjenu. Ako malo poduzeće koristi povećanja zasnovana na zaslugama, obrazac za ocjenu uključuje ocjenu zaposlenika za određene zadatke. Ako se koristi plaća temeljena na vještinama, procjena će navesti stečene vještine i razinu kompetencije. Ocjene i rezultirajuća povećanja plaća koja uzimaju u obzir uspjeh grupe ili tvrtke trebali bi uključivati ​​doprinos pojedinca tim ciljevima.

Komuniciranje sustava

Sustav ocjenjivanja učinka učinkovit je samo ako ga zaposlenici pravilno komuniciraju i razumiju. Prilikom izrade sustava ocjenjivanja za svoju tvrtku, poduzetnik bi mogao razmotriti mogućnost uključivanja osoblja u njegov razvoj. Podržavatelji tvrde da ovo promovira otkup i razumijevanje plana, kao i osiguravanje da procjena uzima u obzir sve zadatke u tvrtki. Ako vlasnik male tvrtke nije u mogućnosti uključiti svoje osoblje, ona bi trebala proći kroz sustav sa svakim zaposlenikom ili menadžerom i neka upravitelj učini isto, zahtijevajući povratne informacije i po potrebi izvršavajući prilagodbe.

Komuniciranje izvedbe i planiranje

Dio sustava ocjenjivanja stvarna je komunikacija ocjene učinka. Iako se ova procjena može napisati, uvijek je treba pružiti i usmeno. To pruža priliku za odgovaranje na sva pitanja koja zaposlenik može imati o procjeni, kao i za pružanje konteksta ili dodatnih detalja za kratke procjene. Napokon, zaposlenik i poduzetnik ili menadžer trebaju napraviti planove za ponovni sastanak kako bi razvili plan usmjeren na poboljšanje uspješnosti i postizanje dogovorenih ciljeva za sljedeće razdoblje pregleda. Ova sesija planiranja trebala bi povezati ciljeve tvrtke i / ili grupe sa zadacima i ciljevima pojedinca za razdoblje pregleda i pružiti osnovu za sljedeći planirani pregled.

VRSTE OCJENJIVANJA I UVJETI PROCJENE

Tradicionalno

U tradicionalnoj ocjeni, menadžer sjedne sa zaposlenikom i razgovara o učinku za prethodno razdoblje učinka, obično u jednoj godini. Rasprava se temelji na menadžerovim opažanjima sposobnosti zaposlenika i obavljanju zadataka kako je navedeno u opisu posla. Učinak je ocijenjen, s rejtingom vezanim za povećanje postotka plaće. Međutim, kako David Antonioni primjećuje u Naknada i pogodnosti , 'Tradicionalni postupak za povećanje zasluga čak i lošim izvođačima omogućuje automatsko povećanje troškova života, stvarajući tako uočenu nepravdu'¦. Uz to, većina tradicionalnih obrazaca za ocjenu uspješnosti koristi previše kategorija ocjena i distribuira ocjene pomoću formata prisilne distribucije. ' Antonioni predlaže da se u obrascu za ocjenu koriste samo tri kategorije ocjenjivanja - izvanredne, potpuno kompetentne i nezadovoljavajuće - jer većina menadžera može procijeniti svoje najbolje i najgore zaposlenike, a ostali padaju između.

Samo procjena

Pomalo samorazumljivo, samoprocjena se koristi u procesu ocjenjivanja učinka kako bi se osoblje potaknulo da preuzme odgovornost za vlastiti učinak procjenom vlastitih postignuća ili neuspjeha i promicanjem samoupravljanja razvojnim ciljevima. Također priprema zaposlenike da o tim točkama razgovaraju sa svojim menadžerom. Može se koristiti zajedno s ili kao dio drugih procesa ocjenjivanja, ali ne zamjenjuje ocjenu učinka zaposlenika od strane menadžera.

Recenzije koje započinju zaposlenici

U sustavu pregleda koji je pokrenuo zaposlenik, zaposlenici su obaviješteni da mogu zatražiti pregled od svog menadžera. Ova vrsta ocjene na zahtjev nije zamijenjena uobičajenim postupkom pregleda. Umjesto toga, može se koristiti za promicanje stava samoupravljanja među radnicima. Pristalice ove vrste postupka revizije tvrde da on promiče redovitu komunikaciju između osoblja i menadžera. Prekršitelji, međutim, primjećuju da to ovisi o inicijativi zaposlenika, što ga čini manje idealnom alternativom za neke radnike s tihim osobama u mirovini ili problemima s povjerenjem.

Povratne informacije od 360 stupnjeva

Povratne informacije od 360 stupnjeva u postupku ocjene učinka odnose se na povratne informacije o učinku zaposlenika koje pružaju menadžer, različiti ljudi ili odjeli s kojima zaposlenik komunicira (vršnjačka procjena), vanjski kupci i sam zaposlenik. Ova vrsta povratnih informacija uključuje povratne informacije koje su zaposlenici generirali o uspješnosti upravljanja (poznate i kao procjene prema gore). Kako tvrtka raste u veličini, vlasnik male tvrtke trebao bi razmotriti korištenje povratnih informacija od 360 stupnjeva za procjenu zaposlenika. Komunikacija u poslu od deset ljudi razlikuje se od komunikacije tvrtke od 100 ljudi, a povratne informacije od 360 stupnjeva osiguravaju da zaposlenici promatraju učinak zaposlenika koji najuže surađuju s njim. Vlasnici ili menadžeri malih poduzeća mogu uključiti povratne informacije u pregled uspješnosti ili ih neformalno pružiti u razvojne svrhe.

PRAVNA PITANJA

S obzirom na to da se rezultati ocjene rada često koriste za poticanje napredovanja, ukidanja, povećanja plaće ili promjene posla, oni se vrlo pažljivo promatraju u tužbama za diskriminaciju zaposlenika. Uz pružanje pismenog sažetka ocjene zaposleniku, vlasniku malog poduzeća bilo bi dobro savjetovati da osigura sljedeće u vezi sa sustavom u cjelini:

koliko zarađuje Chris Tomlin
  • Očekivanja od posla kao i sustav ocjenjivanja i njegov utjecaj na radni status zaposlenika adekvatno se prenose svim zaposlenicima
  • Mjere učinka povezane su s poslom koji se obavlja
  • Menadžeri ili suradnici koji daju doprinos u procjeni moraju biti dovoljno obučeni da bi mogli pružiti objektivan input
  • Zaposlenici dobivaju pravovremene povratne informacije o učinku i razumno vrijeme i podršku u poboljšanju svojih performansi

Pomoć u razvoju sustava dostupna je iz različitih izvora, uključujući savjetnike, periodiku i knjige te softver. Uz to, s obzirom na pravne implikacije ocjenjivanja, vlasnici malih poduzeća trebali bi pregledati postupke procjene uspješnosti svojih tvrtki, uključujući obuku menadžera i zaposlenika, od strane kvalificiranog odvjetnika.

BIBLIOGRAFIJA

Antonioni, David. 'Poboljšajte postupak upravljanja izvedbom prije nego što prekinete ocjenjivanje izvedbe.' Naknade i beneficije, sv. 26 .

Grote, Dick. 'Ocjene izvedbe: Rješavanje teških izazova.' Časopis HR . Srpnja 2000. godine.

'Kako izvršiti pregled izvedbe.' Osoblje danas . 14. veljače 2006.

Koziel, Mark J. 'Davanje i primanje ocjena uspješnosti.' CPA Journal . Prosinca 2000.

Myers, Joel. 'Kako procijeniti vaš sustav ocjenjivanja.' Memphis Business Journal . 9. veljače 2001.

Olsztynski, Jim. 'Kako kritizirati, kritizirati važno za nadzornike.' Snips . Prosinca 2005. godine.

Thomson, Sally. 'Hrana za razmišljanje: Davanje povratnih informacija osoblju izvrstan je test menadžerske vještine.' Standard za njegu bolesnika . 23. studenog 2005.