Glavni Ostalo Višefunkcionalni timovi

Višefunkcionalni timovi

Najjednostavnija definicija višefunkcionalnih timova (ili CFT-ova) su skupine koje čine ljudi iz različitih funkcionalnih područja unutar tvrtke - na primjer, marketing, inženjering, prodaja i ljudski resursi. Ti timovi imaju mnogo oblika, ali najčešće su uspostavljeni kao radne skupine koje su osmišljene da donose odluke na nižoj razini nego što je to uobičajeno u određenoj tvrtki. Mogu biti primarni oblik organizacijske strukture tvrtke ili mogu postojati uz glavnu hijerarhijsku strukturu tvrtke.

Međufunkcionalni timovi postali su popularniji posljednjih godina iz tri osnovna razloga: poboljšavaju koordinaciju i integraciju, prelaze organizacijske granice i smanjuju vrijeme proizvodnog ciklusa u razvoju novih proizvoda. Okupljanje ljudi iz različitih disciplina može poboljšati rješavanje problema i dovesti do temeljitijeg donošenja odluka. Timovi njeguju duh suradnje koji može olakšati istodobno postizanje zadovoljstva kupaca i korporativnih ciljeva.



koji je bio prvi suprug Nancyja Fulera

Unakrsni funkcionalni timovi nisu novost. Osiguravajuće društvo Northwestern Mutual Life pionirsko ih je upotrijebilo pedesetih godina prošlog stoljeća kada je direktor tvrtke okupio ljude iz financijskog, investicijskog, aktuarskog i drugih odjela kako bi proučili utjecaj koji bi računala imala na poslovni svijet. Kao rezultat tog prvog CFT-a, Northwestern je bio među prvim tvrtkama u zemlji koja je stvorila odjel za informacijske sustave koji je tvrtki dao veliku konkurentsku prednost kako su računala stjecala popularnost. Tvrtka se sada oslanja na međusobno funkcionalne timove u gotovo svim aspektima svoje organizacije. Na temelju priča o uspjehu poput ove, CFT-ovi su polako rasli popularnost tijekom 1960-ih i 1970-ih, prije nego što su eksplodirali u 1980-ima, kada su brže vrijeme proizvodnje i povećane organizacijske performanse postali kritični u gotovo svakoj industriji.



Višefunkcionalni timovi slični su konvencionalnim radnim timovima, ali se razlikuju na nekoliko važnih načina. Prvo, obično se sastoje od članova koji imaju konkurentsku lojalnost i obveze prema svojoj primarnoj podjedinici unutar tvrtke (na primjer, marketinška osoba koja posluje u višefunkcionalnom timu ima snažne veze sa svojim matičnim odjelom koji mogu biti u sukobu s ulogom od njega ili nje se traži da igra na CFT-u). Drugo, u tvrtkama u kojima se CFT-ovi koriste povremeno, za razliku od trajne organizacijske strukture, to su često privremene skupine organizirane u jednu važnu svrhu, što znači da su članovi grupe često pod znatnim pritiskom. U tim privremenim timovima imperativ je rani razvoj stabilne i učinkovite grupne interakcije. Napokon, CFT se često drži višim standardima izvedbe od konvencionalnih timova. Ne samo da se od njih očekuje da izvrše zadatak ili proizvedu proizvod, od njih se također očekuje da smanje vrijeme ciklusa, stvore znanje o procesu CFT-a i šire to znanje u cijeloj organizaciji.

Da bi višefunkcionalni timovi uspjeli, identificirano je nekoliko čimbenika koji su nužni:



  • Članovi tima moraju biti otvorenog uma i visoko motivirani.
  • Članovi tima moraju dolaziti iz ispravnih funkcionalnih područja.
  • Potreban je snažan vođa tima s izvrsnim komunikacijskim vještinama i pozicijom autoriteta.
  • Tim mora imati i autoritet i odgovornost za ostvarenje zadaće koja mu je dana.
  • Uprava mora osigurati odgovarajuće resurse i podršku za tim, kako moralnu tako i financijsku.
  • Moraju postojati odgovarajuće komunikacije.

Bez ijednog od ovih elemenata, bilo koji višefunkcionalni tim borit će se uzbrdo za uspjeh.

MEĐUFUNKCIONALNI TIMOVI I RAZVOJ NOVIH PROIZVODA

Mnoge su tvrtke mogle koristiti višefunkcionalne timove kako bi smanjile vrijeme ciklusa u razvoju novih proizvoda. Kao rezultat toga, CFT-ovi su postali uobičajeni alat u razvoju novih proizvoda u mnogim tvrtkama, posebno onima u industrijama u kojima su brze promjene i inovacije norma. CFT-ovi su pokazali fleksibilnost za prilagodbu promjenjivim potrebama tržišta i sposobnost bržeg razvoja inovativnih proizvoda.

U prošlosti je razvoj novih proizvoda uvijek značio redoslijedno prikupljanje podataka iz niza odjela prije nego što je novi proizvod dobio zeleno svjetlo. Prvo, ideja bi bila koncipirana. Zatim bi se predao odjelu za marketing koji bi proveo istraživanje tržišta kako bi utvrdio je li proizvod održiv. Tada bi se proizvod mogao proslijediti odjelu prodaje, od kojeg bi se zatražilo da izradi procjenu prodaje. Odatle bi se ideja prešla na inženjering ili proizvodnju, što bi odredilo troškove proizvodnje proizvoda. Napokon, sa svim tim brojevima prikupljenim tijekom mjeseci ili čak godina, proizvod bi se preselio u izvršni odbor koji bi ili odobrio ili ubio projekt. U to su se vrijeme tržišni uvjeti ponekad dovoljno promijenili da proizvod postane zastario.



Višefunkcionalni timovi eliminiraju mentalitet 'baci ga preko zida' koji proizvod prenosi s odjela na odjel. Umjesto toga, član svakog od gore navedenih funkcionalnih područja imao bi predstavnika u novom timu proizvoda. Članovi tima bi istovremeno saznali za novi proizvod i započeli bi zajednički rad na procjenama. Ako se dio proizvoda jednostavno ne bi mogao proizvesti dovoljno jeftino, član tima iz tog područja mogao bi odmah sjesti za inženjerskog predstavnika i smisliti novu metodu proizvodnje. Tada bi se njih dvoje mogli sastati s članovima marketinškog i prodajnog tima i razgovarati o novim načinima pozicioniranja proizvoda na tržištu. Rezultat je, kažu zagovornici, znatno poboljšani proizvod koji se proizvodi i pušta na tržište u mnogo manje vremena nego što je postignuto tradicionalnim metodama.

USPOSTAVLJANJE Cross-Funkcionalnog tima

Postavi ciljeve

Kada se CFT prvi put sazovu, rezultat može biti sukob. Dobre su šanse da su neki od članova novog tima u prošlosti nabasali na glave kad su se njihova funkcionalna područja sukobila zbog projekta. Uz to, neki članovi CFT-a mogu pomisliti da je njihovo područje specijalnosti najvažnije u timu i na taj način poprimiti prenapuhani osjećaj vrijednosti za tim. Konačno, budući da CFT-ovi često okupljaju ljude koji imaju znatno različit rang u organizacijskoj hijerarhiji, mogu nastupiti igrači koji su visoko rangirani zaposlenici izvan tima, ali su zapravo manje važni dionici u timu. Oni visoko rangirani članovi tima mogu pokušati uspostaviti autoritet nad timom u situaciji kada bi trebali odgoditi niže rangirane članove tima.

Najbolji način za rješavanje ovih sukoba je postavljanje jasnih ciljeva timu. Važno je započeti s općim ciljem, poput poboljšanja kvalitete, ali gotovo odmah treba postaviti konkretnije ciljeve kako bi se grupa povezala i osiguralo da svi zajedno rade na cilju. Ciljeve je lakše utvrditi ako je istraživanje provodio netko u organizaciji prije sazivanja tima. To omogućava timu da uskoči pravo u postavljanje ciljeva i rješavanje problema, a da se ne zaglibi u pozadinsko istraživanje.

Pri postavljanju ciljeva važno je jasno definirati problem koji treba riješiti, a ne rješenje koje treba postići. Ako se zadržava željeno rješenje na ishodu, tada fokus grupe postaje preuski - raspon mogućnosti sužava se kako bi se uklopilo u to rješenje prije nego što tim uopće započne s radom. Također, prilikom postavljanja ciljeva, tim bi trebao utvrditi postoje li operativna ograničenja s kojima se suočava. Na primjer, postoje li vremenska ili proračunska ograničenja koja se moraju uzeti u obzir? Postoje li neka rješenja koja su službenici tvrtke smatrali nepoželjnima? Tim mora prepoznati ta ograničenja i zaobići ih ako se nada da će biti uspješan u postizanju svog cilja.

Posljednja stvar koju treba učiniti prilikom postavljanja ciljeva jest utvrđivanje ključnih međuovisnosti u timu - mora li jedan član tima završiti svoj dio projekta prije nego što drugi član tima može započeti? Nužno je znati ove sekvencijalne korake prije nego što tim uđe preduboko u svoj projekt.

Radite s ključnim dionicima

Dionici su oni ljudi koji imaju koristi ili gube od rada tima. Svaki dionik trebao bi biti predstavljen u timu, a ti dionici mogu stvoriti ili razbiti tim. Primjerice, ako voditelj odsjeka ključnog odjela ne vjeruje da je tim potreban, on ili ona može uskratiti svojim najboljim zaposlenicima sudjelovanje u timu, oduzimajući tim tim resursa. Ili, taj šef odjela može zanemariti rad tima, vodeći uobičajeno poslovanje jer tim prijeti njegovoj tradicionalnoj ulozi u tvrtki. Na poslovnom vlasništvu, upravljanju i ključnim članovima CFT-a je da sve dionike shvate važnost tima i njegovu svrhu i prioritete.

Kupci, bili oni unutarnji ili vanjski, također su dionici. Timovi bi trebali provesti maksimalno dopušteno vrijeme u interakciji s kupcima kako bi naučili njihove potrebe i kakve ishode očekuju od tima. Neki CFT-i smatraju da najbolje funkcionira ako je imenovana jedna osoba koja djeluje kao veza s kupcima, jer kupcima olakšava pružanje povratnih informacija timu, a timu omogućuje da jedna osoba prođe kroz obuku u vještinama upravljanja klijentima. Druge su tvrtke uspjele dopustiti kupcima da se pridruže timu ili da prisustvuju sastancima tima kao promatrači.

Kada identificirate sve dionike, odredite koji nivo zastupljenosti treba svaki u timu. Neke će grupe trebati stalne članove, druge će možda trebati sudjelovati samo u određenim područjima projekta. Komunicirajte sa svim dionicima i svima ostalima u tvrtki koji su pogođeni radom tima. Ne proljećujte iznenađenja - to će ljude učiniti otpornima na posao koji tim pokušava postići. Korake komunikacije treba odlučiti unaprijed i planirati jednako pažljivo kao i bilo koji drugi dio projekta.

Northwestern Mutual Life, jedan od čelnika CFT-a, proširio je ideju dionika. Kada je nekad stvarao CFT, Northwestern je slijedio tradicionalni model i imenovao samo one ljude čija je uloga bila presudna za taj proces. To više nije slučaj. Sada Northwestern eksperimentira s imenovanjem jedne osobe u svaki CFT koja uopće nije dionik. Citirana je Colleen Stenholt, direktorica ljudskih resursa u Northwesternu Dobivanje rezultata u časopisu rekavši da je 'Jedan od naših ciljeva izbiti iz okvira, a dionici su ljudi koji su ga stvorili.' Dalje je primijetila da su autsajderi poželjni jer nisu zatvoreni u ustaljeni način razmišljanja i često su stoga u stanju donijeti novu perspektivu problema.

Suočite se s sukobom tima

CFT se često suočavaju s redovitim konfliktnim situacijama. To se posebno odnosi na međusobno funkcionalne timove koji su relativno novi. Međutim, vlasnici i menadžeri poduzeća trebaju biti svjesni da se mogu poduzeti važni koraci za upravljanje i smanjenje sukoba, uključujući:

  • Osigurajte svim članovima tima trening za rješavanje sukoba. Sukobi mogu imati vrijednost ako se njima pravilno upravlja, pa je neophodno poboljšati vještine slušanja i postizanja konsenzusa članova tima.
  • Provjerite je li osoblje tvrtke za ljudske resurse uključeno u proces stvaranja tima kako bi pomoglo u podučavanju vještina facilitacije i dinamike grupe.
  • Zanemarite rang ili percepcijski status svakog člana grupe i uspostavite standarde koji daju vrijednost onome što svaki član tima donosi u CFT.
  • Kolocirajte članove tima. Svakodnevno spajanje članova tima jača komunikaciju i ruši barijere.

PREKO-FUNKCIONALNI TIMOVI I MALO POSLOVANJE

Mnogi ljudi misle da su međusobno funkcionalni timovi uspješni samo u velikim tvrtkama. Uobičajena mudrost nalaže da male tvrtke vjerojatno već rade višenamjenski iz potrebe - tj. Tvrtka je toliko mala da ljudi moraju izvršavati više zadataka i raditi zajedno sa svima ostalima u tvrtki. Iako je to možda istina u početnim operacijama, to sigurno nije istina za većinu malih poduzeća. Većina malih operacija mora odvagati prednosti i nedostatke, baš kao i njihovi veći kolege, kada odlučuju hoće li koristiti CFT ili ne. Oni koji su odlučili usvojiti CFT-ove bili su uglavnom zadovoljni rezultatima.

Na primjer, Dobivanje rezultata Časopis je dokumentirao upotrebu CFT-a od strane tvrtke Reprint Management Services iz Lancastera, Pennsylvania, male tvrtke s manje od 30 zaposlenih. Vlasnik poduzeća prvotno je svoju tvrtku rasporedio u funkcionalne cjeline, ali otkrio je da mu je ostao neobičan asortiman zaposlenika koji se nisu uklapali ni u jedan od postojećih timova. Kao rezultat toga, stvorio je stalni višefunkcionalni tim koji će voditi posebne projekte u tvrtki. Rezultati su bili neposredni i impresivni. Tvrdio je da je od usvajanja koncepta višefunkcionalnog tima:

  • Zaposlenici u pomoćnim ulogama više se brinu o dobiti i načinima povećanja prodaje. Sada shvaćaju da što više tvrtka uspije, to više imaju izravne koristi.
  • Ljudi komuniciraju otvorenije i korisniji su jedni drugima. Daleko je veći osjećaj timskog rada umjesto da svaka osoba pripazi na broj jedan.
  • Vještine rješavanja problema zaposlenika dramatično su se poboljšale i lakše je postići konsenzus za određeno rješenje.
  • Vjerojatnije je da će ljudi progovoriti i ukazati na probleme. Prije CFT-a ljudi su vjerojatnije bili pasivni i tihi, obrazlažući da problem nije njihova odgovornost.
  • Ljudi prepoznaju da u raznolikosti postoji snaga - da se ne moraju svi složiti oko nekog pitanja. Znaju da ih se razumije, ali da se neki ljudi ipak mogu odlučiti ne slagati s njima i da su takve razlike prihvatljive.

Članovi osoblja također su imali koristi od aranžmana za CFT. Zaposlenici sada razumiju različite procese koji se događaju u cijeloj organizaciji i razumiju međusobne odnose između različitih funkcionalnih područja. Umjesto da gledaju samo svoj jedan 'silos' poslovanja, zaposlenici sada vide veliku sliku. Doista, prema pristalicama CFT-a, zaposlenici koji sudjeluju često poboljšavaju svoje međuljudske vještine i vještine rješavanja problema, što ih čini boljim zaposlenicima i čini ih privlačnijima na tržištu rada ukoliko odluče potražiti druge mogućnosti. Konačno, zagovornici kažu da je manja vjerojatnost da će zaposlenici dosaditi vlastitom poslu kad im se pruži prilika da nauče nove vještine o CFT-u.

NAKNADA I PREKO-FUNKCIONALNI TIMOVI

Opći cilj višefunkcionalnih timova je povećana organizacijska dobit kroz timski rad. Kao rezultat toga, tvrtke su morale razviti nove sustave naknada za nagrađivanje članova višefunkcionalnih timova. Jedan od primjera toga je timsko plaćanje. Umjesto povećanja individualnih zasluga, članovi tima umjesto toga zarađuju nagrade na temelju ukupnog učinka tima. Poticajni fond financira se povećanom dobiti i novim poslovima koji su stvoreni kao rezultat korištenja timova. Iznos naknade koji se može zaraditi u modelu timskog poticaja zapravo je daleko veći od onoga koji se može dobiti u standardnom pojedinačnom sustavu plata za zasluge.

Sljedeći sustav koji se pokazao popularnim u organizacijama koje koriste CFT-ove jest sustav nazvan Pay for Applied Services (PAS). Prema ovom sustavu, zaposlenicima koji uče i primjenjuju nove vještine osnovna plaća se povećava. Uz to, bonusi za izvedbu dostupni su ako njihovi timovi i tvrtka rade bolje od očekivanog. PAS djeluje na ovaj način: zaposlenici identificiraju svoju 'primarnu uslugu', tj. Svoju osnovnu vještinu posla ili titulu. Ova primarna usluga određuje početnu plaću osobe. Raspon plaća određuje se za sve ljude koji pružaju tu primarnu uslugu, u rasponu od početne do maksimalne na temelju iskustva i uspješnosti. Zaposlenici mogu povećati plaću na tradicionalan način postizanjem povećanja unutar raspona svojih usluga ili mogu naučiti nove usluge i kvalificirati se za bonuse ili povećanja. Uz pojedinačna povećanja, zaposlenici mogu zaraditi timske stimulativne bonuse koji iznose do 10 posto osnovne plaće. Timski poticaji isplaćuju se jednom godišnje.

POVLAČENJA PREKO FUNKCIONALNIH TIMOVA

Unakrsni funkcionalni timovi postali su sastavni dio poslovnog krajolika u mnogim industrijama posljednjih godina. No, promatrači ističu da njihova uporaba može imati nenamjerne nedostatke ako tvrtke nisu budne.

Na primjer, analitičari primjećuju da CFT-ovi zapravo mogu ograničiti profesionalni rast članova tima jer imaju uski fokus na jednom području. Kao rezultat toga, neke su tvrtke imale uspjeha povremeno potresajući stvari. Nakon dvije godine služenja u istom timu, članovima tima može postati dosadno i osjećati da uče samo o klijentima ili poslovnim kategorijama kojima se bavi njihov tim. Rješenje? Članove tima povremeno treba izmjenjivati ​​u druge timove. To može pomoći u sprečavanju osjećaja stagnacije i održavanju inovativnih aspekata višefunkcionalnog tima s novim članovima.

Neke tvrtke pokušavaju predati projekte CFT-ovima koji su jednostavno prevelikog opsega i u osnovi su od početka osuđeni na neuspjeh. Ovakvim velikim projektima nedostaje fokus potreban za uspjeh CFT-a, a pokušaj da takav projekt uspije u tom okruženju može cijelu organizaciju pogoditi korištenju CFT-a za druge projekte. Sljedeća je sigurna zamka uspostava CFT-a bez nametanja bilo projektnih rokova, bilo privremenih rokova izvještavanja. Bez osjećaja hitnosti za dovršenjem projekta, projekt će gotovo sigurno zastati i propasti.

Pretvaranje zaposlenika u novi sustav naknada kada se provode CFT-ovi također može biti teško. Kada poticaji u timu zamjenjuju povećanja individualnih zasluga, članovi tima često se žale, iako se u sustavu koji se temelji na timu može zaraditi više novca. Zaposlenici često osjećaju da imaju vrlo malu kontrolu nad time povećava li se dohodak tvrtke ili ne, stoga nemaju kontrolu nad zarađivanjem povišice. Uz to, mnogi zaposlenici odustaju od odustajanja od povećanja vlastitih zasluga radi tima. Oni mogu vidjeti timski plan kao način da od timova zahtijevaju više nego od pojedinaca, a da im ne daju ništa zauzvrat.

visina i težina clint dempseyja

BIBLIOGRAFIJA

Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali i Dawei Liu. 'Međusobni timski procesi i poboljšanje funkcionalnosti pacijenta.' Istraživanje zdravstvenih usluga . Listopada 2005. godine.

Berns, Evan. 'Višenamjenski timovi iznjedrili su izvrsnost.' Vijesti o dizajnu . 16. listopada 2000.

Lafasto, Frank M. J. i Carl E. Larson. Kada timovi najbolje rade . Sage Publications, Inc., kolovoz 2001.

Levi, Danijel. Grupna dinamika za timove . Sage Publications, Inc., 2001.

Maynard, Roberta. 'Lekcija tvrtke usmjerene na klijenta u timskom radu.' Nation's Business . Ožujka 1997.

'Recept za uspjeh: Višefunkcionalni timovi + Vještine upravljanja projektima.' Dobivanje rezultata . Listopada 1996.

Scholtes, Peter R. i Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. i Carol Barnum. Priručnik za tim . Oriel Incorporated, 2003.

Smart, Karl L. i Carol Barnum. 'Komunikacija u višefunkcionalnim timovima.' Tehnička komunikacija . Veljače 2000. godine.