Pisao sam niz članaka o organizacijskoj transformaciji omogućenoj kulturom. Mnoge moje filozofije na ovu temu proizašle su iz učenja na bojnom polju kao mornarički PEČAT i u vijećnici kao poduzetnika. Postoje tri faze mog modela transformacije, svaka s nekoliko komponenata: izgradnja kulture promjena, priprema za bitku za promjenu i pobjeda u borbi za promjenu .
Jednom kada se tvrtka dobro pripremi za promjene i visoka razina povjerenja i odgovornosti utka u tkivo kulture organizacije, tek tada se može početi pripremati za bitku za promjenu. Ponašanja i razmišljanja moraju se prilagoditi i razviti i priopćiti plan napada. Prva faza pobjede u borbi za promjenu je osnaživanje tima i angažiranje što većeg broja sudjelovanja na svim razinama.
Dok sam razmišljao o naslovu ovog članka, u početku sam imao rezerve prema korištenju pomodnog izraza 'osnaživanje'. Iako se obično trudim kloniti se prekomjerno korištenih poslovnih riječi, mislim da je u današnjem sve promjenjivijem i složenijem poslovnom okruženju koje širem krugu ljudi daje više snage za pokretanje organizacijskih promjena jednako uspjehu. Inspiriranje tima je jedno, ali fizički i psihički im je pružanje veće autonomije za sudjelovanje u procesu transformacije presudno.
Moja iskustva u mojim tvrtkama, tvrtkama s kojima sam se savjetovao i svaka studija slučaja koju sam vidio ukazuju na činjenicu da je nedostatak usredotočenosti na uključivanje jedan od temeljnih razloga zbog kojih napori na transformaciji propadaju.
Na bojnom polju uspjeh u misiji temelji se na sudjelovanju svih, od prvih postrojbi pa sve do vrha. Isto vrijedi i za poslovni uspjeh, posebno za vrijeme promjena.
Izbjegnimo ovu zamku i razgovarajmo o tome kako bolje osnažiti zaposlenike da preuzmu vlasništvo i izvrše pozitivne i trajne organizacijske promjene.
1. Komuniciranje snažne vizije promjene.
U prošlotjednom sam članku napisao o šest principa komuniciranja snažne vizije promjene. Održavanje jednostavnosti i autentičnosti presudno je, kao i korištenje višestrukih kanala za komunikaciju i pronalaženje načina za neprestano utkanje vizije u sve što tvrtka govori i čini. Radna skupina za transformaciju koja vodi inicijative za promjenu također mora promijeniti svoje ponašanje kako bi bila dosljedna i usklađena s ovom novom vizijom.
Jedan od najmoćnijih elemenata mornarice SEAL kulture jednostavan je: imati zajednički osjećaj svrhe i potpuno usklađivanje u misijama. Da li se uvijek slažemo oko toga kako doći? Ne. I to je također još jedna snaga naše kulture. Dopuštamo svima da imaju glas i potičemo transparentnu komunikaciju od vrha prema dolje i odozdo prema gore. Kada se tim uskladi i otkupi misiju, tada se uvjerenja mijenjaju. Nova uvjerenja dovode do poduzimanja novih radnji i one dovode do željenih rezultata.
2. Usklađivanje sustava i konstrukcija s vizijom.
Tu često može biti nezgodno. Vidio sam kako mnoge tvrtke prilično dobro rade svoj posao kako bi došle do ovog dijela procesa, ali nisu uspjele kad se novi sustavi, procesi i strukture ne usklade s postizanjem konačne vizije za promjenu.
Što mislim pod tim? Recimo da progresivna HVAC tvrtka raste s rastom i uzima organizaciju u cijeloj zemlji tijekom sljedećih pet godina. Jedan od najvažnijih dijelova njihove vizije promjena je smatrati se vodećim u korisničkoj službi. Tako razvijaju plan vizije koji je prvi kupac. Oni počinju izvršavati ovaj plan, ali on se zaustavlja otprilike na pola puta i čini se da nitko ne zna zašto. Voditeljski tim dovodi neke savjetnike koji brzo otkriju problem. Tvrtka još uvijek koristi mnoge strukture koje su postavile u trenutku kad su tek započele posao. HR sustavi i kompenzacijski modeli gotovo nemaju nikakve veze s nagrađivanjem ponašanja koje je prvo kupac. Nemaju jednostavan sustav redovitih povratnih informacija od kupaca. Vidite kuda idem s ovim. Tijekom organizacijske transformacije, struktura se najčešće mora mijenjati kako bi odgovarala viziji.
3. Pružanje obuke za nove sustave i strukture.
Nažalost, velik dio mog znanja o ovoj temi potječe iz vremena kad sam propustio ili potpuno pogrešno shvatio. Takav je život. Vodili smo jednu od mojih prethodnih tvrtki kroz neke prilično radikalne promjene kako bismo postali učinkovitiji, imali dublje razumijevanje naših financijskih podataka, pružili bolju kvalitetu i implementirali nove sustave kako bismo ostali konkurentni u industriji koja se brzo mijenja. Jedan od potrebnih zahtjeva bio je novi sustav upravljanja projektima. No, na kraju smo odabrali Ferrari kad nam je trebala samo pouzdana Toyota, a zatim nismo pružili dovoljno treninga niti smo od početka prikupili prave povratne informacije.
Uvođenje novih sustava i procesa koji odgovaraju viziji zahtijeva obuku, za što mnoge tvrtke misle da nemaju vremena i proračuna. No, koliki je stvarni trošak ako se ne investira u pravi trening u pravo vrijeme? Ponekad i one tvrtke koje imaju predviđanja uložiti u trening također propadnu jer se taj trening fokusira samo na nekoliko tehničkih vještina, ali izostavlja podučavanje zaposlenika da misle drugačije i razvijaju nove vještine ponašanja.
4. Rukujte sredstvima protiv promjene.
Imati moćne ljude koji postoje već dugo vremena mogu imati i pozitivne i negativne konotacije tijekom napora na transformaciji. Ako su kupljeni i evangeliziraju promjenu onima oko njih, dobro je krenuti. Suprotno može imati i katastrofalne učinke. Ponekad su čak i vrlo inteligentni i kompetentni zaposlenici jednostavno proizvod svog okruženja. Ali kad je vrijeme za promjenu, ili se odupru ili im se žestoko usprotive. I to na vrlo glasan način.
Smatram da je najbolji način djelovanja transparentna komunikacija. Prvo želite dobiti njihove povratne informacije koje postižu nekoliko stvari. Prvo, osjećaju da se čuje njihov glas što uspostavlja povjerenje u novu viziju. Drugo, možda imaju vrlo dobre ideje kada je u pitanju nova vizija - ne mora se sve promijeniti - stari model zaustavljanja, pokretanja i nastavka. I treće, pruža mogućnost da se na osobnoj razini objasni „zašto“ u vezi s vizijom. U ovom trenutku oni se ili ukrcaju i ugledaju svjetlo, pretvaraju se da su se ukrcali i tiho se protive poduzetim radnjama ili se i dalje prema vani suprotstavljaju novim planovima. Ako se radi samo o prvoj opciji, moraju se ukloniti. Nije lako to učiniti ako postoje već duže vrijeme. To će imati političke i osobne implikacije. Ali teška je glava koja nosi krunu.
5. Zapravo dajte timu vlasništvo nad određenim projektima .
Zbog toga se pojam 'osnaživanje' previše često baca. Kada se timu kaže da su osposobljeni za akciju i posjedovanje dijelova misije promjene, ali se zatim mikro upravlja njima do smrti, njihovo će sudjelovanje brzo usporiti. Tu vođe trebaju usvojiti prilagodljiviji način razmišljanja i potaknuti tim na odgovornost i preuzimanje vlasništva.
Sve dok su namjere zapovjednika bojišta (promjena vizije) jasno i redovito artikulirane, odgovornija vođa fronte može imati veću autonomiju. Uz odgovarajuće „oznake traka“ mogu i trebaju imati dopuštenje da inoviraju unutar zadane strukture. Hoće li biti pogrešaka? Naravno. Ali istinska autonomija zapravo ne može izaći unutar zapovjednog i upravljačkog mehanizma vodstva.
S istinski osnaženim zaposlenicima pobjeda u borbi za promjene puno je vjerojatnija. Konačna načela ove faze uključuju upravljanje strahom i umorom uz ulijevanje discipline i otpornosti. Još ih ima!
